當(dāng)前，整個(gè)酒水行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，真正的薄利時(shí)代正在逼近。開(kāi)支正增長(zhǎng)，收益負(fù)增長(zhǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商的日子越來(lái)越難過(guò)。而且，每天處理繁雜的工作，經(jīng)銷(xiāo)商難免會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)，如何才能真正地解決這些問(wèn)題呢?

NO.1 做產(chǎn)品專(zhuān)家，還是做渠道專(zhuān)家?

經(jīng)銷(xiāo)商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷(xiāo)商都在承受著市場(chǎng)的積壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)。與廠家、同行、零售終端、分銷(xiāo)商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷(xiāo)商你手上有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷(xiāo)商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)銷(xiāo)商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專(zhuān)業(yè)戶(hù)，產(chǎn)品專(zhuān)家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見(jiàn)到的：飲料大王、名酒經(jīng)銷(xiāo)商等。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷(xiāo)商所推從。二是專(zhuān)做某一類(lèi)渠道。如專(zhuān)做餐飲渠道、專(zhuān)做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活?lèi)渠道做專(zhuān)做透，形成自己的渠道優(yōu)勢(shì)，成為渠道專(zhuān)家。

NO.2 以利取勝還是以量取勝?

經(jīng)銷(xiāo)商們都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的產(chǎn)品不暢銷(xiāo)”。既賺錢(qián)又暢銷(xiāo)的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷(xiāo)商分成兩大門(mén)派：一類(lèi)是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類(lèi)是我經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門(mén)派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“無(wú)利不起早”。不賺錢(qián)的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“薄利暢銷(xiāo)”。利小但量大一樣賺錢(qián)。

經(jīng)銷(xiāo)商們就會(huì)問(wèn)：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。經(jīng)銷(xiāo)商更應(yīng)該保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷(xiāo)商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢(qián)。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類(lèi)：

NO.3 家族型管理如何轉(zhuǎn)變?

第一代的經(jīng)銷(xiāo)商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷(xiāo)商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。

經(jīng)銷(xiāo)商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過(guò)渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

NO.4 如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制?

經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷(xiāo)售提成的模式。這種模式比較簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一是產(chǎn)品什么好銷(xiāo)，業(yè)務(wù)人員就銷(xiāo)售什么，不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干，增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

應(yīng)該說(shuō)：大部分經(jīng)銷(xiāo)商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來(lái)的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶(hù)資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷(xiāo)商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。

經(jīng)銷(xiāo)商如何建立其有效的績(jī)效管理機(jī)制呢?

應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：

一、將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷(xiāo)售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專(zhuān)員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專(zhuān)職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。

二、依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。

三、按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來(lái)制定提成標(biāo)準(zhǔn)。

四、制定月度銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷(xiāo)售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類(lèi)制定分項(xiàng)目標(biāo)。

五、定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。

六、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。

NO.5 面對(duì)廠家不合理的壓貨，怎么破?

廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷(xiāo)售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷(xiāo)商不合理的壓庫(kù)。給經(jīng)銷(xiāo)商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)行壓貨，主要有以下幾種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷(xiāo)商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商相威脅。本月經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷(xiāo)商。三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷(xiāo)商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷(xiāo)力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商壓貨。

經(jīng)銷(xiāo)商在保持合理庫(kù)存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷(xiāo)售人員不好得罪。

經(jīng)銷(xiāo)商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢?

可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：

經(jīng)銷(xiāo)商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng);同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類(lèi)問(wèn)題時(shí)圓滑地冷處理為上策。

NO.6 如何建立起自己的分銷(xiāo)渠道?

經(jīng)銷(xiāo)商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)。在建立分銷(xiāo)渠道方面，經(jīng)銷(xiāo)商還有一種截然相反的做法。不要分銷(xiāo)商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線(xiàn)和資金鏈拉長(zhǎng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是營(yíng)運(yùn)成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷(xiāo)商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。

那經(jīng)銷(xiāo)商如何建立起自己的分銷(xiāo)渠道呢?

NO.7 敢對(duì)商超不合理收費(fèi)說(shuō)”不“

對(duì)現(xiàn)代渠道–KA賣(mài)場(chǎng)超市，大多經(jīng)銷(xiāo)商是又愛(ài)又恨。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，商超賣(mài)場(chǎng)是采購(gòu)是條喂不飽的狗。各項(xiàng)費(fèi)用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣(mài)場(chǎng)簽訂合同時(shí)，對(duì)方開(kāi)出各項(xiàng)不合理的費(fèi)用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷(xiāo)商頭疼。

經(jīng)銷(xiāo)商與KA賣(mài)場(chǎng)之間，本來(lái)就存在著被動(dòng)，不對(duì)稱(chēng)不平等的關(guān)系。經(jīng)銷(xiāo)商作為弱勢(shì)群體之間，被KA賣(mài)場(chǎng)的擠壓再所難免。但經(jīng)銷(xiāo)商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費(fèi)時(shí)，應(yīng)把握住以下原則：

1.絕不出頭。商超新增加了銷(xiāo)售費(fèi)用，先不表態(tài)。看看局勢(shì)。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會(huì)修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

2.虧本的買(mǎi)賣(mài)堅(jiān)決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒(méi)錢(qián)，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個(gè)輕松的項(xiàng)目。商超要增加費(fèi)用，明確告訴商超采購(gòu)自己的心理底線(xiàn)。超過(guò)底線(xiàn)，寧可放棄。你態(tài)度越堅(jiān)決，商超就會(huì)有顧忌。

3.增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在商超銷(xiāo)量越大，商超就不感輕易對(duì)你增收費(fèi)用。

4.與商超談判時(shí)，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對(duì)你不合理的收費(fèi)就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷(xiāo)商往往以為商超費(fèi)用廠家會(huì)承擔(dān)。但任何廠家都一費(fèi)用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了，在別的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢(qián)。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。

NO.8 如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持?

經(jīng)銷(xiāo)商做強(qiáng)做大，離不開(kāi)廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開(kāi)市場(chǎng)局面，獲得雙方共贏。

經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠方的支持，有三大誤區(qū)：

一、我不需要支持，只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線(xiàn)產(chǎn)品，沒(méi)什么前途的。

二、支持越大越好。廠家市場(chǎng)支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒(méi)達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。因此廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用不是越多越高。

三、廠家所投入的費(fèi)用，是我應(yīng)得的利益。省下來(lái)就是利潤(rùn)。所以盡量克扣，虛報(bào)費(fèi)用。正因?yàn)榇嬖谶@三個(gè)誤區(qū)，所以經(jīng)銷(xiāo)商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。

經(jīng)銷(xiāo)商如何爭(zhēng)取廠方的最大支持呢?一，說(shuō)服廠家，將你所轄的市場(chǎng)，列入廠家的重點(diǎn)市場(chǎng)。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。二，與廠家銷(xiāo)售管理層確定好市場(chǎng)運(yùn)作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三，市場(chǎng)投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，讓廠家看到效果。四，適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來(lái)?yè)Q取廠家的更大投入。

NO.9 如何控制應(yīng)收賬款?

經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，難免會(huì)有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷(xiāo)商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營(yíng)模式，利潤(rùn)雖然薄點(diǎn)，但賺在自己手中的錢(qián)是實(shí)實(shí)在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要實(shí)現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷(xiāo)商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。

經(jīng)銷(xiāo)商如何控制應(yīng)收帳款呢?當(dāng)注意幾點(diǎn)：